一流の合宿免許

まして、ハイブリッド・カー、燃料電池卓になると、そこに十分な差別感は出しにくい。結局、商品コストをいかに他社より安くするか、つまり、コスト低減力こそ最重要条件になっているのである。
そのいい例が、ダイムラーC社の合併であった。ダイムラーはかつてヨーロッパの自動車企業のなかで、もっともコストの高い企業とされていた。
それゆえに、品質・性能が確保されてきたという面もある。ただ、それでこれから俄烈な世界競争にはいったとき、いつまでも生きていけるという保証はなかった。
一方、C社はアメリカのビッグスリーのうちで、もっともコストが安いという定評があった。さいきんはコストダウンにたいへんな意欲を燃やしているフードに一歩譲ってはいるが、C社の体質は、依然としてコスト安であることに変わりはない。
純益率というのは、税引き後の純益を売上高で割った数値をいう。もうけの度合いである。
ダイムラーがクライスラーと真剣に交渉を考えた九七年は、このなかでいちばん高かったのが、日本の本田(九・七%)であり、トヨタ(六・七%)であった。それを除いたアメリカ企業でいえば、フード、C社が五%台であり、GMはじつに三%台であった。
ダイムラーは、ここに着目した。いわば、クライスラーのリーンな(筋肉質な)収益体質に着日、合併によってそれが吸収できることを期待したのである。
その他の企業は、どういう必死の経営努力をしているか、七章で詳述する。こうして世界の自動車企業は、生産過剰時代を生き抜くため、なんとしてでもコスト削減に全力をあげる。

二一世紀のいつの日にか、各社のコストがほとんど大差がなくなったと仮定したら、つぎの経営課題はなにか。それが、商品の独創性である。
企業の個性といってもいい。やや暴論かもしれないが、私見では、技術というものはいつの日にか同レベルになっていると思っている。
もちろん、リードタイムの格差はある。それも、長い目でみれば大同小異である。
ただし、同種ではない。ガソリン卓と燃料電池卓とは、技術的に同種ではない。
ただ、消費者にとっての乗り心地は、同レベルということは十分にありうる。げんに日本車はモデルによっては、アメリカ車にかなりの技術レベルで追い越し、追いついた。
二一世紀のいつかは、韓国卓、さらにマレーシア卓も日本車に追いついているし、やがて中国車、そして東ヨーロッパ串、さらにはインド、ベトナム卓が追いかけている。そのとき、なにが差別化をもたらしてくれるのか。

究極の差としては、デザインだと思う。インテリア(内部)、エクステリア(外部)のデザインである。
古今東西、名車といわれた卓は、まずデザインがあった。「自動車は人工的なものである。
美しくなければならない」といったのは、さるイタリアのカーデザイナーであった。これが、皐という商品の独創性であり、存在価値なのである。
周知のように、カーデザインはヨーロッパ皐に一日の長がある。アメリカ車はときどきハッとするデザインをみせるが、残念ながら、それは永遠のコンセプカーとして終わってしまうことがある。
日本車は、さらに没個性的である。これは、同質的な文化のなかで育っているから、個性を出そうにも出しようがない。
私は、いまでも惜然とした思い出をもっている。九六年の上半期、日産、トヨタ、本田がそれぞれ戦略車種をモデルチェンジした。
日産はブルーバード、トヨタはコロナ、アリスト、本田はアコードであった。いずれも社運を賭けた新車種である。
にもかかわらず、そのフロント・マスク、とくにラジエーター・グリルたるや、ほとんど同じだった。これは、デザインの最悪期であった。
これを軌道修正するのは、容易なことではない。デザイナーを五年間海外移住させても、しょせんは頭で理解するにとどまり、肌で理解していない。
これは、日本車が二一世紀の激戦を目前にして、もっとも危機意識をもってあたらねばならぬ問題である。それにたいして、たとえばダイムラー・ベンツのAクラスをみる。

そのころの日本ではまったく斬新なデザインを備えていた。この車種は、同社がはじめて市場に出す小型車であった。
だから、安全性、とくに衝突安全性については、ことさら神経を使っている。そのために、エンジンの形も位置も、従来卓より大きく変えている。
それでいて、きわめて個性あるデザインにまとめあげている。技術とデザインがじつにうまく調合している。
こういう感覚を身につけるには残念ながら同質的な民族の集団では、なかなか時間がかかるだろう。その意味では、国際再編もまたひとつの有力な手段ではあろう。
日産にルノーが資本・経営参加したのは、その意味で期待できる。最後に、最大の危機意識に迫るものが、企業のダイナミズムである。
これからの「車間」を勝ち取るために、最大の必要条件は企業ダイナミズムの発揮である。これからのエクセレン・カンパニー(超優良企業)は、果敢に企画し、決断し、実行するダイナミズムがなければならない。
その原動力は、まさに経営者である。つぎに、卓という商品の二一世紀を考えてみる。
卓が二一世紀の社会に真に受け入れられるには、まずつぎの三つの条件を満たさなければならない。この三つの条件についてはもはや多くを語るまでもないだろう。

もしこの技術開発に失敗するとき、自動車の明日は存在しない。社会から受け入れられない日が、いつかはいる。
この三つの技術開発には、想像を絶する莫大な資金と人材と時間がかかる。テーマとして掲げることはいともやさしいが、この挑戦には莫大なエネルギーを要する。
まず完全無公害車の実用化は、地球環境をぜったいに守り抜く英知への挑戦である。それは、たとえば、完全無公害車の本命たる燃料電池の開発競争ひとつをとっても、気が遠くなるほどの人知と資金が必要となる。
つぎに絶対的安全車の実用化は、どんな状況下でも人命を守る技術への挑戦である。卓という無機物機械に、科学がどう挑戦するか。
最後に徹底的省資源車の実用化である。地球資源をこれ以上、浪費しないための挑戦である。

軽量化、リサイクルなどをどう促進していくか。これらの技術開発は、ひとたび成功すれば、その未来技術を軸に世界の自動車企業を支配下に置ことができ、失敗すれば、成功者の軍門に下るという、きわめてドラスティックな宿命をもっている。
これは、血も涙も人情もない世界の再編劇をすすめていくだろう。それゆえに、いま世界の自動車企業のあいだで、未来技術連合ともいうべきグループが誕生しつつある。
以上のような視点からダイムラーC社の再編背景をまとめてみよう。旧ダイムラーと旧C社の産業課題評価と技術評価は、どんなランクになるのだろうか。
いま世界の自動車業界の水準とくらべてみたとき、他社よりすぐれていれば「A」、平均点なみなら「B」へ他社より劣れば「C」としたとき、私は上のように評価する。ここで注目すべきは、ダイムラーの「A」はすべてクライスラーの「C」になっていること、ダイムラーの「C」はひとつだが、それがC社の「A」になっていることである。
これは、意識的にそう採点したわけではない。おそらく事情に精通した人は、この評価と同じにつけるであろう。

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